Fleet manager sotto pressione: cosa misura il nuovo indice Arval

«La mobilità aziendale è oggi un laboratorio di cambiamento organizzativo, dove si sperimentano nuove competenze come negoziazione, integrazione tra funzioni, nuovi modelli decisionali con più collaborazione e molteplici priorità da soddisfare», osserva Massimiliano Abriola, responsabile di Arval Mobility Observatory in Italia. Secondo Abriola, il Corporate Mobility Forward Index punta a fotografare quanto le imprese siano pronte a trasformare la complessità in opportunità e a valorizzare il ruolo di chi guida questi processi.

L’organizzazione pesa quanto le competenze

Il Corporate Mobility Forward Index, elaborato da Arval Mobility Observatory, misura il grado di complessità organizzativa con cui operano i responsabili della flotta e della mobilità. Il valore medio rilevato dall’indagine è pari a 57 su 100: un livello significativo, ma ancora distante da una situazione definita critica.

Dall’analisi emergono tre configurazioni aziendali. Le organizzazioni coordinate raggiungono 49 punti e contano su una governance più efficace e su una maggiore collaborazione interna; quelle frammentate arrivano a 61, soprattutto per il disallineamento tra risorse umane, finanza e vertice aziendale. Le realtà ad alta intensità operativa segnano invece 60 punti e devono fare i conti soprattutto con carichi di lavoro elevati e decisioni da assumere rapidamente.

L’indice nasce per rendere visibile il peso del contesto sulle scelte quotidiane. Strumenti adeguati, autonomia, raccordo tra reparti e sostegno della struttura possono infatti aiutare i professionisti a convertire la complessità in una maggiore capacità di decidere.

Il ruolo cambia più in fretta dell’azienda

La trasformazione coinvolge persone che non si occupano più soltanto di automobili e procedure amministrative. La ricerca “Beyond Fleet – The hidden work of mobility”, realizzata da Arval Mobility Observatory insieme al centro studi Econometrica, ha coinvolto 200 professionisti di imprese appartenenti a dimensioni e comparti diversi, concentrandosi per la prima volta sulla figura che governa la mobilità.

Oggi l’84% degli intervistati si considera ancora un gestore operativo della flotta. Allo stesso tempo, a queste figure vengono affidati compiti con una portata più ampia, dalla sostenibilità alla digitalizzazione, fino alla conformità normativa e al benessere dei dipendenti, spesso senza un’autonomia decisionale proporzionata.

La prospettiva sui prossimi tre anni è diversa: soltanto il 51% pensa di restare ancorato all’attuale definizione professionale. Aumentano invece coloro che aspirano a diventare progettisti di soluzioni di mobilità, passati dallo 0,5% al 13,5%, o facilitatori strategici, cresciuti dallo 0,5% al 3%.

Quattro pressioni da conciliare

Il problema non è riconducibile soltanto alle nuove tecnologie o alle regole che accompagnano la transizione energetica. La pressione deriva soprattutto dalla necessità di governare contemporaneamente obiettivi differenti, ciascuno considerato prioritario dall’impresa.

La riduzione del costo totale di possesso è il tema più sentito, con 73 punti su una scala da 0 a 100. Seguono gli obiettivi ambientali, sociali e di buona gestione, insieme alla raccolta e all’analisi dei dati, entrambi a quota 67; la soddisfazione dei conducenti si ferma invece a 66.

Questi incarichi obbligano a mediare tra esigenze che possono entrare in contrasto. Per il 42% dei partecipanti il confronto più difficile è quello tra contenimento dei costi e sostenibilità; il 22% indica il rapporto tra efficienza e soddisfazione dei conducenti, mentre il 14% segnala la tensione tra uniformità delle scelte e flessibilità. Il 13% considera infine più delicato il rapporto tra innovazione e rischio operativo.

Dalla flotta alla mobilità integrata

Il responsabile della mobilità si trova quindi al centro di interessi diversi e deve collegare funzioni aziendali che in passato agivano più separatamente. La sua attività comprende ancora la gestione della flotta, ma si estende alla pianificazione, alla sostenibilità economica, ai dati e all’esperienza delle persone.

La ricerca mostra così un divario tra le responsabilità effettive e la percezione del ruolo. Mentre le imprese chiedono contributi sempre più strategici, molti professionisti continuano a descriversi attraverso una funzione prevalentemente tecnica e amministrativa.

La mobilità aziendale diventa di conseguenza un banco di prova per l’organizzazione interna. Il risultato dipende non solo dalle competenze individuali, ma anche dalla possibilità concreta di incidere sulle decisioni e di coordinarsi con gli altri centri di responsabilità.